MKT

O grupo IX do G1NA foram dividido em dois grupos, sendo que vão ser apresentados dois trabalhos sobre os mesmos texto e sobre a mesma temática.
O grupo, anteriormente composto por João, António, Tiago, Madalena, Miguel, Marilia(em CIM, FGST e IMP) e Carla , foi dividido em dois grupos compostos por:
Grupo IX: João, Madalena, Tiago e António
Grupo sem Nome: Carla, Miguel e Marilia.

I bid you farewell

Portugal vale a pena"

Eu conheço um país que tem uma das mais baixas taxas de mortalidade de

recém-nascidos do mundo, melhor que a média da União Europeia.

Eu conheço um país onde tem sede uma empresa que é líder mundial de

tecnologia de transformadores.

Mas onde outra é líder mundial na produção de feltros para chapéus. Eu

conheço um país que tem uma empresa que inventa jogos para telemóveis e os

vende para mais de meia centena de mercados.

E que tem também outra empresa que concebeu um sistema através do qual você

pode escolher, pelo seu telemóvel, a sala de cinema onde quer ir, o filme

que quer ver e a cadeira onde se quer sentar.

Eu conheço um país que inventou um sistema biométrico de pagamentos nas

bombas de gasolina e uma bilha de gás muito leve que já ganhou vários

prémios internacionais.

E que tem um dos melhores sistemas de Multibanco a nível mundial, onde se

fazem operações que não é possível fazer na Alemanha, Inglaterra ou Estados

Unidos. Que fez mesmo uma revolução no sistema financeiro e tem as melhores

agências bancárias da Europa (três bancos nos cinco primeiros).

Eu conheço um país que está avançadíssimo na investigação da produção de

energia através das ondas do mar. E que tem uma empresa que analisa o ADN de

plantas e animais e envia os resultados para os clientes de toda a Europa

por via informática.

Eu conheço um país que tem um conjunto de empresas que desenvolveram

sistemas de gestão inovadores de clientes e de stocks, dirigidos a pequenas

e médias empresas.

Eu conheço um país que conta com várias empresas a trabalhar para a NASA ou

para outros clientes internacionais com o mesmo grau de exigência. Ou que

desenvolveu um sistema muito cómodo de passar nas portagens das

auto-estradas. Ou que vai lançar um medicamento anti-epiléptico no mercado

mundial. Ou que é líder mundial na produção de rolhas de cortiça. Ou que

produz um vinho que "bateu" em duas provas vários dos melhores vinhos

espanhóis.

E que conta já com um núcleo de várias empresas a trabalhar para a Agência

Espacial Europeia. Ou que inventou e desenvolveu o melhor sistema mundial de

pagamentos de cartões pré-pagos para telemóveis. E que está a construir ou

já construiu um conjunto de projectos hoteleiros de excelente qualidade um

pouco por todo o mundo.

O leitor, possivelmente, não reconhece neste País aquele em que vive - Portugal.

Mas é verdade. Tudo o que leu acima foi feito por empresas fundadas por

portugueses, desenvolvidas por portugueses, dirigidas por portugueses, com

sede em Portugal, que funcionam com técnicos e trabalhadores portugueses.

Chamam-se, por ordem, Efacec, Fepsa, Ydreams, Mobycomp, GALP, SIBS, BPI,

BCP, Totta, BES, CGD, Stab Vida, Altitude Software, Primavera Software,

Critical Software, Out Systems, WeDo, Brisa, Bial, Grupo Amorim, Quinta do

Monte d’Oiro, Activespace Technologies, Deimos Engenharia, Lusospace,

Skysoft, Space Services. E, obviamente, Portugal Telecom Inovação. Mas

também dos grupos Pestana, Vila Galé, Porto Bay, BES Turismo e Amorim

Turismo.

E depois há ainda grandes empresas multinacionais instaladas no País, mas

dirigidas por portugueses, trabalhando com técnicos portugueses, que há anos

e anos obtêm grande sucesso junto das casas mãe, como a Siemens Portugal,

Bosch, Vulcano, Alcatel, BP Portugal, McDonalds (que desenvolveu em Portugal

um sistema em tempo real que permite saber quantas refeições e de que tipo

são vendidas em cada estabelecimento da cadeia norte-americana).

É este o País em que também vivemos.

É este o País de sucesso que convive com o País estatisticamente sempre na

cauda da Europa, sempre com péssimos índices na educação, e com problemas na

saúde, no ambiente, etc.

Mas nós só falamos do País que está mal. Daquele que não acompanhou o

progresso. Do que se atrasou em relação à média europeia.

Está na altura de olharmos para o que de muito bom temos feito. De nos

orgulharmos disso. De mostrarmos ao mundo os nossos sucessos - e não

invariavelmente o que não corre bem, acompanhado por uma fotografia de uma

velhinha vestida de preto, puxando pela arreata um burro que, por sua vez,

puxa uma carroça cheia de palha. E ao mostrarmos ao mundo os nossos

sucessos, não só futebolísticos, colocamo-nos também na situação de levar

muitos outros portugueses a tentarem replicar o que de bom se tem feito.

Porque, na verdade, se os maus exemplos são imitados, porque não hão-de os

bons serem também seguidos?

e ….

http://www.chipidea.pt/website/news/…sion.do?id=588

http://www.europes500.com/pages2/results.htm#comcount

Por: Bruno Marques

Existem igualmente alguns temas que irá ouvir várias vezes: a equipa com os "melhores jogadores" é a que vence, por isso descubra-os e mantenha-os; não pense demasiado nas coisas, a ponto de cair na falta de acção; independentemente da área de negócio em que estiver, partilhe a aprendizagem de forma inflexivél: tenha uma atitude positiva e contagie os outros; nunca permita que se torne uma vítima; e, por favor  - divirta-se.

Sim, divirta-se.

O negócio é um jogo e vencer esse jogo é uma grande festa!´

Retirado de: Vencer de Jack Welch e Susan Welch

Mas não agradeço aos meus colegas de turma por não comentarem!

CONTA PARA A NOTA OK? VOU TER QUE COMENTAR A MIM PRÒPRIO?

Agradeça à sra. Gorete Ferreira e ao sr. F. Faria por terem resolvido o facto de eu estar na turma G1NB na Web mas pertencer a G1NA.

Alivio

Na prática de arte que consiste em dirigir os indivíduos na realização de um trabalho, cada director tem a sua maneira particular, o seu estilo próprio de relacionamento com os seus subordinados. Mas também, cada um pode, dentro de uma certa medida, modificar as suas perspectivas, com a aquisição de novos conhecimentos, atitudes e aptidões. De entre os diferentes estilos que a literatura apresenta sobre esta matéria, nós consideraremos aqui para aprofundar melhor esta problemática, três estilos de liderança de base (o deixa andar, o autocrático e o democrático) aos quais se vêm juntar três estilos de liderança intermediários (burocrata, autocrata, benevolente e consultivo).

Examinemos cada um destes diferentes estilos de direcção à luz dos problemas que se põem em prática.

O estilo deixa-andar (tipo desertor)

Apresenta as seguintes características:

É indiferente, quer ao rendimento, quer à moral dos empregados. Este tipo de director mostra relativamente à sua empresa uma atitude de abdicação completa. Mesmo se tudo na empresa funciona mal ou de uma maneira desorganizada, ele não parece grandemente afectado por tal situação, não tomando decisões senão em casos extremos de pânico ou sob ordens explicitas de uma autoridade superior

O tipo burocrata

Como afirma R. Likert, o burocrata-tipo é incapaz de conceber ou aplicar os princípios de liderança de sua própria iniciativa. O burocrata é um homem de escritório, um funcionário, geralmente pouco versado e inspirado nas ciências e práticas de gestão.

Procura antes de mais respeitar o enquadramento jurídico, encontrado um sólido refúgio nos sistemas legais que considera de uma certa maneira como um fim em si.

O autocrata (explorador)

Os psicólogos afirmam que a principal fraqueza deste tipo reside na sua enorme necessidade de segurança e na sua ansiedade relativamente a carreira, reputação e salário.

Não confia nos outros e os seus mecanismos de defesa desencadeiam nele comportamentos tirânicos. De aspecto exterior austero, tem sempre a necessidade de ter razão relativamento aos outros; tem uma atitude negativa e altamente crítica em relação aos outros que o conduz a atitudes arbitárias no exercício do poder.

O autocrata benevolente (paternalista)

Trata-se de um autocrata porque toma nas suas mãos a responsabilidade e o comando de uma unidade administrativa: controla os objectivos e meios de trabalho, estabelecendo estruturas de trabalho bem definidas, dando a cada um directivas precisas.

Se ele impõe os seus métodos aos empregados é com o objectivo de , não de os tiranizar, mas sim de lhes dar segurança e enquandrar, considerando que os homens preferem ou precisam de ser dirigidos.

Deste modo assume um papel paternalista; interessa-se pelos problemas dos seus subordinados, abre-se à comunicação, e estabelece consultas, quando é o caso disso, praticando uma supervisão tolerante.

O tipo consultivo

O dirigente consultivo submete frequentemente as suas decisões a exame e conselho dos seus subordinados; a todavia conserva a responsabilidade e controlo final.

Este tipo de dirigente consulta os seus subordinados porque confia nos membros da sua equipa e respeita os seus pontos de vista pessoais, tomando realmente em consideração esses pontos de vista nas suas deliberações finais.

Retirado de TOE 11º ano Texto Editora

Este texto apresenta alguns tipos de dirigentes estereotipados, pois ninguém terá estas características a 100%. Mas é um bom texto para lermos, assimilarmos, pormo-nos na pele de outra pessoa a olhar para nós e reflectir quais características que temos destes estereótipos.

Sucedia-se no jurássico e sucede-se agora: os organismos demasiado grandes acabem por se extinguir. É o que acontece com os gigantes empresariais.

Estarão contados os dias de dinossáurios empresariais como a General Motors, a Philips, a IBM, a Kodak, a Daimler-Benz ou a Volkswagon? Ou será que o mundo empresarial do Ocidente está a atravessar uma fase especialmente intensa do seu ciclo natural de vida e de morte? Em qualquer dos casos, que podem fazer as grandes firmas para atrasar hora fatal ou para a evitar?

Estas e outras perguntas foram feitas há algum tempo em Chicago, onde de reuniram 600 consultores, especialistas e executivos empresariais no congresso anual da Sociedade de Gestão Estratégica Internacional.

Vários intervenientes citaram a mesma estatística reveladora: quase 40% das empresas que figuravam na lista de Fortune 500 há 10 anos já não existem. Da lista de 1970, 60% desapareceram, foi recordado na conferência. E das doze empresas que constituíram o índice Dow Jones Industrial do inicio do século XX, resta apenas a General Motors.

Na opinião de um alto executivo, “muito poucas organizações atingem a vida média de um ser humano e ainda menos lideram o seu sector durante mais de 2 ou 3 décadas.“

A taxa média de sobrevivência empresarial das grandes empresas há uma década era metade da de um ser humano, segundo um conhecido estudo realizado pela Shell. No entanto, algumas empresas ultrapassam os 75 anos.

O fenómeno da rápida decadência e queda empresarial tem 2 explicações tradicionais. Primeira, a incapacidade da maior parte das empresas para aprender a adaptar-se às rápidas mudanças do contexto em que vivem. Segunda, em certos sectores, as empresas tendem a atrasar-se relativamente às inovações tecnológicas.

Desde que se realizou o estudo da Shell, o ritmo de mudança nos negócios acelerou-se em todas as frentes: caíram muitas barreiras ao capital e ao comércio , a concorrência industrial internacionalizou-se, a tecnologia reduziu o custo de penetração em novos mercados geográficos e de produtos, e as empresas aperceberam-se das vantagens da cooperação em vez das aquisições ou fusões totais.

Daí, muitas grandes empresas estarem a experimentar uma pressão sem precedentes. Contrariamente à crença mais generalizada, esta pressão não provém somente das pequenas empresas menores que se aproveitam da nova ênfase sobre a flexibilidade do mercado, mas também de outros gigantes que forma capazes de se revitalizar.

Fonte: Correio da AESE

Bem, estou feito. Professor Jorge, peço desculpa por não conseguir comentários, mas apesar de postar trabalhos, só consigo comentários se apontar uma arma a cabeça de alguém (caso do Tiago e da MJ).

PF comentem, deve haver alguma coisa de interesse neste blog!