MKT

Existem igualmente alguns temas que irá ouvir várias vezes: a equipa com os "melhores jogadores" é a que vence, por isso descubra-os e mantenha-os; não pense demasiado nas coisas, a ponto de cair na falta de acção; independentemente da área de negócio em que estiver, partilhe a aprendizagem de forma inflexivél: tenha uma atitude positiva e contagie os outros; nunca permita que se torne uma vítima; e, por favor  - divirta-se.

Sim, divirta-se.

O negócio é um jogo e vencer esse jogo é uma grande festa!´

Retirado de: Vencer de Jack Welch e Susan Welch

Mas não agradeço aos meus colegas de turma por não comentarem!

CONTA PARA A NOTA OK? VOU TER QUE COMENTAR A MIM PRÒPRIO?

Agradeça à sra. Gorete Ferreira e ao sr. F. Faria por terem resolvido o facto de eu estar na turma G1NB na Web mas pertencer a G1NA.

Alivio

Ponto 1

A comunicaçao desta empresa é uma comunicaçao sectoriada e vertical.

Ela respeita um organigrama, cada sector de actividade tem um responsavel que responde a um único superior.

Cada responsável comunica com os seus subordinados, recolhendo deles toda a informação, boa ou má que ocorre nos seus sectores.

Responde ás fichas de qualidade que existem nas areas de serviço abertas aos clientes para que estes possam fazer sugestões ou mesmo reclamações.

A comunicaçao efectuada entre responsável e subordinado é feita através de ficha de comunicaçao e relatorios diarios e autenticados pelos entrevenientes.

Depois de toda a informação reunida pelos responsaveis ela é diferida ao superior único atraves dos suportes intranet, mail e as reunioes diarias.

A resolução de problemas é analisada nas duas reuniões gerais semanais.

Existe uma equipa para analisar e responder as sugestões e reclamações dos clientes, utilisando os postais rfs para resposta.

Todas as opiniões e criticas do pessoal laboral sao analisadas e consideradas importantes.

Depois de avaliada toda a informação é difundida por todos os sectores da empresa em documento interno a resoluçao dos problemas, este documento e autenticado por todos os entrevenientes.

Neste documento final há sempre um objectivo, que é sempre trabalhar com qualidade de serviço.

Ponto 2

Comunicação interna principios fundamentais

Suportes utilizados

-intranet

-e-mail

-Plataforma SMS

- Documento sempre autenticado pelos intervenientes

Ponto 3

comunicaçao externa tópicos essenciais

Neste tópico esta empresa utiliza diferentes plataformas de acção, como por exemplo, outdoors em que esta bem patente a imagem da empresa, é utilizado atraves de um protocolo com os ctt um mailling directo, dispõe de uma web site interactiva em que os clientes podem interagir com os vendedores, utiliza o JN para fazer a publicidade, patrocina equipas de futebol, e tem uma equipa de telemarkting para apurar o grau de satisfação dos clientes e a possivel venda de novos produtos.

A palavra Marketing é muitas vezes relacionada com aquilo a que antigamente se chamada direcção de vendas que agora é designada por distribuição. Marketing não é sinónimo destes termos, indicando, pelo contrário, uma complexidade da comercialização, que se tornou comum nos últimos anos. Antes da Revolução Industrial, os comerciantes produziam mercadorias em pequenas quantidades para venda em comunidades bem definidas. Com a disponibilidade cada vez maior de maquinaria tornou-se possível, e aliás necessário, aumentar a produção a fim de pagar os custos de equipamento. Como a procura era limitada, o comerciante foi obrigado a viajar a outras comunidades à procura de encomendas.

O desenvolvimento e melhoramento constantes dos processos de fabrico tornaram necessários mercados ainda maiores. À medida que estes cresciam e a produção aumentava, o custo unitário de cada produto fabricado diminuiu em termos reais. Enquanto antigamente só os ricos podiam adquirir grande parte dos artigos, a redução do custo unitário e o aumento de salários dos consumidores permitiu a compra desses mesmos artigos pela maior parte da população. De facto, mesmo os mercados locais mostraram uma expansão considerável.

Durante a maior parte deste primeiro período industrial, não havia qualquer maneira de o consumidor identificar o fabricante. Escolhia a mercadoria que necessitava em função dos seus conhecimentos e experiência com o produto. Muitos artigos foram produzidos por fabricantes sem escrúpulos eram de baixa qualidade e, num esforço para proteger o crescimento da sua industria, os fornecedores começam a dar nomes aos artigos que produziam, indicando ao público que a mercadoria identificada com o seu nome tinha qualidade aceitável relativamente ao preço.

Com o aparecimento das marcas comerciais, os fabricantes e comerciantes compreenderam as oportunidades que se abriam para a colocação e promoção dos seus produtos. Começaram então a desenvolver-se a publicidade e as técnicas das vendas, nos termos em que hoje as conhecemos.

Imediatamente após o final da Segunda Guerra, a procura por parte do consumidor tornou-se praticamente insaciável. Depois de tantos anos de privação de grande parte dos artigos de primeira necessidade e outras comodidades, o publico estava ansioso por obter todos os produtos que encontrava. Durante vários anos, teria sido possível vender uma quantidade de artigos muito superior à que era de facto fabricada, qualquer que fosse o seu tipo. Neste período, as técnicas de promoção de vendas tornaram-se quase desnecessárias. Eram apenas usadas a fim de informar o público que estavam disponíveis os artigos de determinado fabricante, e onde poderiam ser adquiridos. Gradualmente, este mercado de vendedores diminuiu e as firmas que tinham estado sujeitas a uma pressão constante da procura verificaram não só que existiam muitas fontes alternativas do fornecimento, como ainda que os clientes se tornavam cada vez mais selectivos na escolha de artigos. Tornava-se necessário melhorar a qualidade. Quanto maior a satisfação era dada às exigências dos consumidores, mais os fabricantes verificavam que se tornava imperioso desenvolver novos mercados, para poderem sobreviver. E, de novo, havia necessidade de estimular a procura, não apenas no estrangeiro mas até para expandir o mercado doméstico.

Confrontados com um mercado muito selectivo, os fabricantes subiram as normas de qualidade, reviram a concepção e formulação dos seus produtos a fim de se adaptarem às maiores exigências do consumo, melhoraram a qualidade da literatura informativa e sublinharam os benefícios tangíveis que os seus produtos proporcionavam, em relação à concorrência. Facilitaram também a compra do consumidor melhorando os meios de distribuição e fornecendo serviços pós-venda satisfatórios. Voltaram a fazer-se sentir a necessidade de técnicas de comercialização. Grande parte da actividade de mercado consistia agora numa luta de marcas, desaparecendo praticamente os fenómenos de crescimento puro e simples.

Muitos executivos que não trabalham em Marketing põem em causa a validade dos gastos com esta actividade. O exercício do marketing constitui o elemento criativo da actividade comercial. Ele é o meio, por excelência, através do qual é obtido o rendimento da empresa. É uma parte integrante do negócio, e deve ser considerado, na atribuição dos custos, ao mesmo titulo que os processos de produção. Sem os gastos de marketing não há vendas; a produção torna-se desnecessária. Os custos de marketing, no balanço da empresa, dão origem a baixos níveis de preços que não poderiam ser obtidos sem recorrer às modernas técnicas de marketing.

Na prática de arte que consiste em dirigir os indivíduos na realização de um trabalho, cada director tem a sua maneira particular, o seu estilo próprio de relacionamento com os seus subordinados. Mas também, cada um pode, dentro de uma certa medida, modificar as suas perspectivas, com a aquisição de novos conhecimentos, atitudes e aptidões. De entre os diferentes estilos que a literatura apresenta sobre esta matéria, nós consideraremos aqui para aprofundar melhor esta problemática, três estilos de liderança de base (o deixa andar, o autocrático e o democrático) aos quais se vêm juntar três estilos de liderança intermediários (burocrata, autocrata, benevolente e consultivo).

Examinemos cada um destes diferentes estilos de direcção à luz dos problemas que se põem em prática.

O estilo deixa-andar (tipo desertor)

Apresenta as seguintes características:

É indiferente, quer ao rendimento, quer à moral dos empregados. Este tipo de director mostra relativamente à sua empresa uma atitude de abdicação completa. Mesmo se tudo na empresa funciona mal ou de uma maneira desorganizada, ele não parece grandemente afectado por tal situação, não tomando decisões senão em casos extremos de pânico ou sob ordens explicitas de uma autoridade superior

O tipo burocrata

Como afirma R. Likert, o burocrata-tipo é incapaz de conceber ou aplicar os princípios de liderança de sua própria iniciativa. O burocrata é um homem de escritório, um funcionário, geralmente pouco versado e inspirado nas ciências e práticas de gestão.

Procura antes de mais respeitar o enquadramento jurídico, encontrado um sólido refúgio nos sistemas legais que considera de uma certa maneira como um fim em si.

O autocrata (explorador)

Os psicólogos afirmam que a principal fraqueza deste tipo reside na sua enorme necessidade de segurança e na sua ansiedade relativamente a carreira, reputação e salário.

Não confia nos outros e os seus mecanismos de defesa desencadeiam nele comportamentos tirânicos. De aspecto exterior austero, tem sempre a necessidade de ter razão relativamento aos outros; tem uma atitude negativa e altamente crítica em relação aos outros que o conduz a atitudes arbitárias no exercício do poder.

O autocrata benevolente (paternalista)

Trata-se de um autocrata porque toma nas suas mãos a responsabilidade e o comando de uma unidade administrativa: controla os objectivos e meios de trabalho, estabelecendo estruturas de trabalho bem definidas, dando a cada um directivas precisas.

Se ele impõe os seus métodos aos empregados é com o objectivo de , não de os tiranizar, mas sim de lhes dar segurança e enquandrar, considerando que os homens preferem ou precisam de ser dirigidos.

Deste modo assume um papel paternalista; interessa-se pelos problemas dos seus subordinados, abre-se à comunicação, e estabelece consultas, quando é o caso disso, praticando uma supervisão tolerante.

O tipo consultivo

O dirigente consultivo submete frequentemente as suas decisões a exame e conselho dos seus subordinados; a todavia conserva a responsabilidade e controlo final.

Este tipo de dirigente consulta os seus subordinados porque confia nos membros da sua equipa e respeita os seus pontos de vista pessoais, tomando realmente em consideração esses pontos de vista nas suas deliberações finais.

Retirado de TOE 11º ano Texto Editora

Este texto apresenta alguns tipos de dirigentes estereotipados, pois ninguém terá estas características a 100%. Mas é um bom texto para lermos, assimilarmos, pormo-nos na pele de outra pessoa a olhar para nós e reflectir quais características que temos destes estereótipos.

Sucedia-se no jurássico e sucede-se agora: os organismos demasiado grandes acabem por se extinguir. É o que acontece com os gigantes empresariais.

Estarão contados os dias de dinossáurios empresariais como a General Motors, a Philips, a IBM, a Kodak, a Daimler-Benz ou a Volkswagon? Ou será que o mundo empresarial do Ocidente está a atravessar uma fase especialmente intensa do seu ciclo natural de vida e de morte? Em qualquer dos casos, que podem fazer as grandes firmas para atrasar hora fatal ou para a evitar?

Estas e outras perguntas foram feitas há algum tempo em Chicago, onde de reuniram 600 consultores, especialistas e executivos empresariais no congresso anual da Sociedade de Gestão Estratégica Internacional.

Vários intervenientes citaram a mesma estatística reveladora: quase 40% das empresas que figuravam na lista de Fortune 500 há 10 anos já não existem. Da lista de 1970, 60% desapareceram, foi recordado na conferência. E das doze empresas que constituíram o índice Dow Jones Industrial do inicio do século XX, resta apenas a General Motors.

Na opinião de um alto executivo, “muito poucas organizações atingem a vida média de um ser humano e ainda menos lideram o seu sector durante mais de 2 ou 3 décadas.“

A taxa média de sobrevivência empresarial das grandes empresas há uma década era metade da de um ser humano, segundo um conhecido estudo realizado pela Shell. No entanto, algumas empresas ultrapassam os 75 anos.

O fenómeno da rápida decadência e queda empresarial tem 2 explicações tradicionais. Primeira, a incapacidade da maior parte das empresas para aprender a adaptar-se às rápidas mudanças do contexto em que vivem. Segunda, em certos sectores, as empresas tendem a atrasar-se relativamente às inovações tecnológicas.

Desde que se realizou o estudo da Shell, o ritmo de mudança nos negócios acelerou-se em todas as frentes: caíram muitas barreiras ao capital e ao comércio , a concorrência industrial internacionalizou-se, a tecnologia reduziu o custo de penetração em novos mercados geográficos e de produtos, e as empresas aperceberam-se das vantagens da cooperação em vez das aquisições ou fusões totais.

Daí, muitas grandes empresas estarem a experimentar uma pressão sem precedentes. Contrariamente à crença mais generalizada, esta pressão não provém somente das pequenas empresas menores que se aproveitam da nova ênfase sobre a flexibilidade do mercado, mas também de outros gigantes que forma capazes de se revitalizar.

Fonte: Correio da AESE